
Любое действие в нашей жизни происходит дважды: в первый раз в голове в виде схемы, плана, шаблона, и второй – в реальности. Мы все периодически нуждаемся в планировании в разных сферах своей жизни. Когда этот навык доведен до совершенства, в жизни могут происходить настоящие чудеса – мечты превращаются в цели.
Планирование – один из ключевых инструментов руководителя. Но этому инструменту часто уделяют незаслуженно мало внимания. Почему? Ответ прост: результаты планирования видны не сразу.
Жизнь руководителя среднего и высшего звена – это погружение с головой в операционную деятельность, когда добрая часть времени занята решением текущих задач и проблем. Искусство планирования помогает не погрязнуть в рутине и не сбиться с пути: ведь план - ваш основной ориентир на пути к цели.
Что должно быть отображено в плане?
В каких показателях выставляется план во многих агентствах недвижимости?
Чаще всего в объеме продаж, количестве сделок, среднем чеке. Этих показателей необходимо достигнуть по окончании намеченного срока, поэтому они называют итоговыми или запаздывающими. Однако, неизбежны ситуации, когда половина месяца уже позади, а в агентской группе вместо запланированных пяти сделок – только три. Это означает: мы запаздываем по отношению к плану месяца и нам придется его догонять. Когда планирование строится на итоговых показателях, управлять сделками становится крайне сложно.
Закономерен вопрос: как менеджеру не допустить запаздывание выполнения плана?
Он может добиться выполнения определенного количества действий, которые в конечном итоге приводят к сделке. Например, сколько звонков совершает агент по базе покупателей для получения заявки или сколько новых объектов по привлекательной рыночной цене он занес в CRM на этой неделе.
Количественные выражение действий ведущих к заключению сделки, будем называть опережающими показателями. К ним относятся количество:
- заявок от клиентов;
- холодных звонков по базе покупателей;
- обращений по рекомендациям;
- договоров с собственниками (эксклюзивные договора – отдельно);
- объектов в базе по привлекательной рыночной цене;
- просмотров с покупателями;
- договоров с покупателями.
Таблица 1. Взаимосвязь опережающих и итоговых показателей
Опережающие показатели |
Итоговые (запаздывающие показатели) |
Количество заявок от покупателей. Количество показов, просмотров. Количество эксклюзивных договоров по правильной цене и т.п. |
Количество сделок. |
Наличие скриптов по обоснованию стоимости, которые прошли тестовый контроль. Знание агентами скриптов по обоснованию стоимость услуг. Оценка на профессиональной аттестации. |
Средний чек сделки. |
Наличие фирменного стиля компании. Количество рекламных активностей, направленных на продвижение бренда. |
Узнаваемость бренда компании. |
Описанные процессы и стандарты работы. Уровень заработной платы. Стиль менеджмента. Условия работы. |
Удовлетворенность сотрудников. |
Наличие качественной сувенирной продукции. Наличие проверенных скриптов для получения рекомендации. Количество полученных рекомендаций. |
Количество лояльных клиентов. |
Запаздывающие показатели обычно ориентированы на результат, их легко посчитать, но повлиять и улучшить в моменте трудно. А опережающие показатели описывают предпринимаемые усилия. На них легче повлиять, но их обычно не любят измерять.
Разбивка цели периода на опережающие показатели или, проще, на активности, называется декомпозицией цели. В таблице 2 показана взаимосвязь между конечным результатом – сделками и активностями, которые приводят к выполнению плана.
Таблица 2
|
Маркетинг |
Тел. звонки |
Личные встречи |
Экскл. договоры |
Просмотры/ показы |
Задаток |
Сделки |
Цель год (1 800 000) |
|||
Квартал |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Месяц |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Неделя |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Как провести декомпозицию цели? Двинуться по бизнес-процессу как бы в обратную сторону – от финала (сделки) к самому началу.
В начале агент, формулирует какое количество сделок ему необходимо в установленный период, например, квартал, для достижения личных целей. Руководитель помогает декомпозировать эту цель, то есть разложить ее на этапы и оцифровать. Важно, чтобы план по сделкам был напряженный и при этом реалистичный для конкретного агента. План по завершенным сделкам лучше выставлять не на месяц, а на квартал, полугодие и год.
Итак, план выставили, далее определяем количество авансов за выбранные объекты. Пусть их количество будет хотя бы на единицу больше, чем сделок. После определяем, какое количество просмотров для продавца и показов для покупателя приведет к авансу. Имеет смысл указать, сколько объектов недвижимости по «правильной» (привлекательной рыночной) цене должно быть в личной базе и сколько из них должны быть на эксклюзивном договоре. Этот показатель учитывают агентства с классической моделью продаж, ориентированной на эксклюзивные договоры с собственником.
Следующий шаг: определите сколько необходимо первых встреч, которые трансформируются в договора на оказание услуг (договора с покупателем и продавцом считаются отдельно). Возможны два варианта встречи: на объекте недвижимости и в офисе агентства. Обычно покупатель чаще соглашается прийти на объект, а продавец чаще готов встретится у себя в квартире, чем в офисе компании. Встрече предшествует телефонный разговор. Выясните, какое количества первичных контактов по телефону с потенциальными клиентами необходимо для выполнения показателя по встречам. Контакты по телефону, в свою очередь, делим на холодные звонки по базе собственников квартир, давших объявление о продаже объекта и входящие звонки от покупателей по рекламируемым нами объектам.
И, наконец, показатель, завершающий в планировании, но первый по сути – какие маркетинговые активности приведут к появлению лида (от слова lead – потенциальный клиент, тем или иным образом отреагировавшего на маркетинговую коммуникацию).
Вышеописанный план декомпозиции цели перекликается с воронкой продаж.
В результате декомпозиции цели агент видит, какое количество активностей приведёт к выполнению плана, то есть понимает путь своего успеха. Это повышает его мотивацию на совершение необходимых ежедневных действий. А руководитель, в свою очередь, видит на каком участке у агента существуют недоработки и предлагает способы улучшения бизнес процесса.
Главная задача руководителя - сформировать у сотрудников привычку работать в ключе выполнения первичных – опережающих – показателей, что приведет агентскую группу к регулярному выполнению итоговых показателей.
Чтобы управлять успешностью конкретного агента следует ввести показатели конверсии по воронке продаж, то есть процент перехода с одного этапа на другой, например сколько входящих звонков от потенциального клиента должны перейти в первую встречу. Назовем их качественными показателями. Отслеживая качественные показатели агента, менеджер видит, где конкретно возникает «затык» на пути к сделке и, проанализировав отчет агента по качественным показателям на индивидуальной встрече подбирает способы устранения отставания.
Существует закономерность: агент регулярно выполняет план, когда может разложить (декомпозировать) его до первичных действий, умеет выполнять ключевые процессы и заряжен на достижение личных целей. Такой агент находится в поле успеха.
Действия руководителя должны быть направлены на то, чтобы его сотрудники воспринимали планирование опережающих показателей как содействие их успеху, а не ограничение свободы или избыточный контроль.
Ответ на следующие вопросы поможет вам осознать свои зоны управленческого роста:
- Насколько хорошо вы, как руководитель, планируете свою работу?
- Являетесь ли вы образцом самодисциплины и соблюдения правил в вашей компании?
- Контролируете ли вы, как сотрудники планируют свою деятельность? Ваш контроль воспринимается ими как содействие успеху, или как формальная процедура?
- Что со своей стороны вы может сделать для улучшения или облегчения процесса работы агента?
- Планируете ли вы действия по усилению конкретных сотрудников?
- Есть ли у вас четкий план регулярных действия для повышения результативности своей агентской группы?
На основании полученных ответов составьте свой управленческий чек-лист. Это своеобразный алгоритм ежедневных действий в отношении агентской группы, который повысит вашу управленческую силу, сконцентрирует на важном, не даст утонуть во второстепенном.
Полезные вопросы и ответы на тему планирования:
- Надо ли менеджеру каждый раз задумываться о том, что приведет его группу к выполнению плана?
- Чаще нет, чем да.
Ему должно быть очевидны управленческие инструменты и периодичность их применения. Только когда их недостаточно, проявляйте творчество и ищите новые подходы в управлении.
- Сколько времени и как часто планировать свою деятельность?
Планирование – инструмент еженедельного и ежемесячного применения, который может корректироваться ежедневно. На планировании не стоит экономить время. Поначалу еженедельное планирование для агентской группы численностью десять человек занимает 2-3 часа. План должен быть амбициозным и в тоже время достижимым. Мастерство планирования, как и любой навык, необходимо тренировать. Чем точнее вы сформулируете задачи и спланируете свои действия, тем увереннее будет ваше управленческое влияние.
- Когда будет результат от планирования?
Не ждите быстрый результатов. Планирование инструмент замедленного действия. План текущего месяца помогает довести до сделки все наработки предыдущего месяца. Запланированные активности в отношении новых клиентов дадут результат, скорее всего в следующем месяце. Результаты регулярных обучений станут ощутимы тоже не сразу: иногда через пару недель, но чаще через месяц-другой регулярного применения усвоенных знаний.
План и реальность не всегда совпадают. Сначала вам добавится чуть больше ясности и уверенности от того, что все расписано. Через 2-3 месяца будут первые хорошие новости, агенты начнут выходить на плановые показатели. Со временем результативность агентства гарантировано повысится. Поэтому слово «планирование уместно заменить на словосочетание «планирование успеха».
Подведем итог:
1. План – это ориентир вашего успеха. Он состоит из опережающих, качественных и итоговых (запаздывающих) показателей.
2. Оперативно влияя на опережающие показатели, мы достигаем итоговых показателей, то есть выполняем план.
3. Качественные показатели - это процент конверсии перехода с одного этапа на другой по основным этапам движения к сделке. Они говорят об эффективности процессов.
4. Планируем в действиях:
- план действий по улучшению процессов работы на основании полученных показателей.
- план в отношении конкретных сотрудников.
5. Глубина планирования: день-неделя-месяц-квартал-полугодие-год.
6. Закладывайте время для качественного планирования. Формальное планирование «на скорую руку» не принесет ощутимого результата.
7. Планирование должно стать привычкой.
8. С помощью планирования ваша работа станет прогнозируемой, а система управленческого влияния – более понятной.