Любое действие в нашей жизни происходит дважды: в первый раз в голове в виде схемы, плана, шаблона, и второй – в реальности. Мы все периодически нуждаемся в планировании в разных сферах своей жизни. Когда этот навык доведен до совершенства, в жизни могут происходить настоящие чудеса – мечты превращаются в цели.

Планирование – один из ключевых инструментов руководителя. Но этому инструменту часто уделяют незаслуженно мало внимания. Почему? Ответ прост: результаты планирования видны не сразу.

Жизнь руководителя среднего и высшего звена – это погружение с головой в операционную деятельность, когда добрая часть времени занята решением текущих задач и проблем. Искусство планирования помогает не погрязнуть в рутине и не сбиться с пути: ведь план - ваш основной ориентир на пути к цели.

Что должно быть отображено в плане?

В каких показателях выставляется план во многих агентствах недвижимости?

Чаще всего в объеме продаж, количестве сделок, среднем чеке. Этих показателей необходимо достигнуть по окончании намеченного срока, поэтому они называют итоговыми или запаздывающими. Однако, неизбежны ситуации, когда половина месяца уже позади, а в агентской группе вместо запланированных пяти сделок – только три. Это означает: мы запаздываем по отношению к плану месяца и нам придется его догонять. Когда планирование строится на итоговых показателях, управлять сделками становится крайне сложно.

Закономерен вопрос: как менеджеру не допустить запаздывание выполнения плана?

Он может добиться выполнения определенного количества действий, которые в конечном итоге приводят к сделке. Например, сколько звонков совершает агент по базе покупателей для получения заявки или сколько новых объектов по привлекательной рыночной цене он занес в CRM на этой неделе.

Количественные выражение действий ведущих к заключению сделки, будем называть опережающими показателями. К ним относятся количество:

  • заявок от клиентов;
  • холодных звонков по базе покупателей;
  • обращений по рекомендациям;
  • договоров с собственниками (эксклюзивные договора – отдельно);
  • объектов в базе по привлекательной рыночной цене;
  • просмотров с покупателями;
  • договоров с покупателями.


 Таблица 1. Взаимосвязь опережающих и итоговых показателей

Опережающие показатели

Итоговые (запаздывающие показатели) 

Количество заявок от покупателей.

Количество показов, просмотров.

Количество эксклюзивных договоров по правильной цене и т.п.

Количество сделок.

Наличие скриптов по обоснованию стоимости, которые прошли тестовый контроль.

Знание агентами скриптов по обоснованию стоимость услуг.

Оценка на профессиональной аттестации.

Средний чек сделки.

Наличие фирменного стиля компании.

Количество рекламных активностей, направленных на продвижение бренда.

Узнаваемость бренда компании.

Описанные процессы и стандарты работы.

Уровень заработной платы.

Стиль менеджмента.

Условия работы.

Удовлетворенность сотрудников.

Наличие качественной сувенирной продукции.

Наличие проверенных скриптов для получения рекомендации.

Количество полученных рекомендаций.

Количество лояльных клиентов.

Запаздывающие показатели обычно ориентированы на результат, их легко посчитать, но повлиять и улучшить в моменте трудно. А опережающие показатели описывают предпринимаемые усилия. На них легче повлиять, но их обычно не любят измерять.

Разбивка цели периода на опережающие показатели или, проще, на активности, называется декомпозицией цели. В таблице 2 показана взаимосвязь между конечным результатом – сделками и активностями, которые приводят к выполнению плана.

Таблица 2

Маркетинг

Тел. звонки  

Личные встречи  

Экскл. договоры  

Просмотры/ показы  

Задаток  

Сделки  

Цель год (1 800 000)  

Квартал  

Месяц

Неделя

Как провести декомпозицию цели? Двинуться по бизнес-процессу как бы в обратную сторону – от финала (сделки) к самому началу.

В начале агент, формулирует какое количество сделок ему необходимо в установленный период, например, квартал, для достижения личных целей. Руководитель помогает декомпозировать эту цель, то есть разложить ее на этапы и оцифровать. Важно, чтобы план по сделкам был напряженный и при этом реалистичный для конкретного агента. План по завершенным сделкам лучше выставлять не на месяц, а на квартал, полугодие и год.

Итак, план выставили, далее определяем количество авансов за выбранные объекты. Пусть их количество будет хотя бы на единицу больше, чем сделок. После определяем, какое количество просмотров для продавца и показов для покупателя приведет к авансу. Имеет смысл указать, сколько объектов недвижимости по «правильной» (привлекательной рыночной) цене должно быть в личной базе и сколько из них должны быть на эксклюзивном договоре. Этот показатель учитывают агентства с классической моделью продаж, ориентированной на эксклюзивные договоры с собственником.

Следующий шаг: определите сколько необходимо первых встреч, которые трансформируются в договора на оказание услуг (договора с покупателем и продавцом считаются отдельно). Возможны два варианта встречи: на объекте недвижимости и в офисе агентства. Обычно покупатель чаще соглашается прийти на объект, а продавец чаще готов встретится у себя в квартире, чем в офисе компании. Встрече предшествует телефонный разговор. Выясните, какое количества первичных контактов по телефону с потенциальными клиентами необходимо для выполнения показателя по встречам. Контакты по телефону, в свою очередь, делим на холодные звонки по базе собственников квартир, давших объявление о продаже объекта и входящие звонки от покупателей по рекламируемым нами объектам.

И, наконец, показатель, завершающий в планировании, но первый по сути – какие маркетинговые активности приведут к появлению лида (от слова lead – потенциальный клиент, тем или иным образом отреагировавшего на маркетинговую коммуникацию). 

Вышеописанный план декомпозиции цели перекликается с воронкой продаж.

В результате декомпозиции цели агент видит, какое количество активностей приведёт к выполнению плана, то есть понимает путь своего успеха. Это повышает его мотивацию на совершение необходимых ежедневных действий. А руководитель, в свою очередь, видит на каком участке у агента существуют недоработки и предлагает способы улучшения бизнес процесса.

Главная задача руководителя - сформировать у сотрудников привычку работать в ключе выполнения первичных – опережающих – показателей, что приведет агентскую группу к регулярному выполнению итоговых показателей.

Чтобы управлять успешностью конкретного агента следует ввести показатели конверсии по воронке продаж, то есть процент перехода с одного этапа на другой, например сколько входящих звонков от потенциального клиента должны перейти в первую встречу. Назовем их качественными показателями. Отслеживая качественные показатели агента, менеджер видит, где конкретно возникает «затык» на пути к сделке и, проанализировав отчет агента по качественным показателям на индивидуальной встрече подбирает способы устранения отставания.

Существует закономерность: агент регулярно выполняет план, когда может разложить (декомпозировать) его до первичных действий, умеет выполнять ключевые процессы и заряжен на достижение личных целей. Такой агент находится в поле успеха.

Действия руководителя должны быть направлены на то, чтобы его сотрудники воспринимали планирование опережающих показателей как содействие их успеху, а не ограничение свободы или избыточный контроль.

Ответ на следующие вопросы поможет вам осознать свои зоны управленческого роста:

  • Насколько хорошо вы, как руководитель, планируете свою работу?
  • Являетесь ли вы образцом самодисциплины и соблюдения правил в вашей компании?
  • Контролируете ли вы, как сотрудники планируют свою деятельность? Ваш контроль воспринимается ими как содействие успеху, или как формальная процедура?
  • Что со своей стороны вы может сделать для улучшения или облегчения процесса работы агента?
  • Планируете ли вы действия по усилению конкретных сотрудников?
  • Есть ли у вас четкий план регулярных действия для повышения результативности своей агентской группы?

На основании полученных ответов составьте свой управленческий чек-лист. Это своеобразный алгоритм ежедневных действий в отношении агентской группы, который повысит вашу управленческую силу, сконцентрирует на важном, не даст утонуть во второстепенном.

Полезные вопросы и ответы на тему планирования:

  • Надо ли менеджеру каждый раз задумываться о том, что приведет его группу к выполнению плана?
- Чаще нет, чем да.
Ему должно быть очевидны управленческие инструменты и периодичность их применения. Только когда их недостаточно, проявляйте творчество и ищите новые подходы в управлении.
  • Сколько времени и как часто планировать свою деятельность?
Планирование – инструмент еженедельного и ежемесячного применения, который может корректироваться ежедневно. На планировании не стоит экономить время. Поначалу еженедельное планирование для агентской группы численностью десять человек занимает 2-3 часа. План должен быть амбициозным и в тоже время достижимым. Мастерство планирования, как и любой навык, необходимо тренировать. Чем точнее вы сформулируете задачи и спланируете свои действия, тем увереннее будет ваше управленческое влияние.
  • Когда будет результат от планирования?
Не ждите быстрый результатов. Планирование инструмент замедленного действия. План текущего месяца помогает довести до сделки все наработки предыдущего месяца. Запланированные активности в отношении новых клиентов дадут результат, скорее всего в следующем месяце. Результаты регулярных обучений станут ощутимы тоже не сразу: иногда через пару недель, но чаще через месяц-другой регулярного применения усвоенных знаний.

План и реальность не всегда совпадают. Сначала вам добавится чуть больше ясности и уверенности от того, что все расписано. Через 2-3 месяца будут первые хорошие новости, агенты начнут выходить на плановые показатели. Со временем результативность агентства гарантировано повысится. Поэтому слово «планирование уместно заменить на словосочетание «планирование успеха».

Подведем итог:

1. План – это ориентир вашего успеха. Он состоит из опережающих, качественных и итоговых (запаздывающих) показателей.
2. Оперативно влияя на опережающие показатели, мы достигаем итоговых показателей, то есть выполняем план.
3. Качественные показатели - это процент конверсии перехода с одного этапа на другой по основным этапам движения к сделке. Они говорят об эффективности процессов.
4. Планируем в действиях:
    - план действий по улучшению процессов работы на основании полученных показателей.
    - план в отношении конкретных сотрудников.
5. Глубина планирования: день-неделя-месяц-квартал-полугодие-год.
6. Закладывайте время для качественного планирования. Формальное планирование «на скорую руку» не принесет ощутимого результата.
7. Планирование должно стать привычкой.
8. С помощью планирования ваша работа станет прогнозируемой, а система управленческого влияния – более понятной.